Masan: Tái cấu trúc là quyết định liều lĩnh nhưng sống còn

Năm 2019, Masan mua lại WinCommerce (WCM), doanh nghiệp thua lỗ nặng, khiến cổ phiếu MSN khi ấy lao dốc gần 40%. Trong ba năm sau đó, tập đoàn quyết định thoái vốn khỏi mảng thức ăn
chăn nuôi, mua lại Phúc Long Heritage (PLH) và đối diện với nhiều biến động vĩ mô lẫn tác động hậu Covid-19. Trước sức ép này, Masan lựa chọn tái cấu trúc toàn diện, vực dậy những
mảnh ghép đang lao dốc và củng cố nội lực cho hành trình dài hạn. Nhìn lại 5 năm chuyển đổi toàn diện, đại diện Masan đã chia sẻ về những quyết định mang tính “sống còn”, trong hành
trình 5 năm nhằm xây sức mạnh nội lực, hướng đến mục tiêu trở thành tập đoàn tiêu dùng – bán lẻ – công nghệ tích hợp hàng đầu Việt Nam.

Masan bước vào hành trình tái cấu trúc trong bối cảnh khó khăn. Đại diện Masan cho biết, sau đại dịch, người tiêu dùng Việt chi tiêu cẩn trọng hơn, nhưng không phải theo nghĩa “thắt
lưng buộc bụng” đơn thuần. Họ trở nên thông minh và kén chọn hơn, ưu tiên sản phẩm có giá trị vượt trội, chất lượng đảm bảo và trải nghiệm mua sắm thuận tiện. Cửa hàng hiện đại và
nền tảng số ngày càng trở thành lựa chọn quen thuộc, nhất là với hàng tươi sống và thiết yếu.

Trong khi đó thị trường bán lẻ hiện đại ở phân khúc cao cấp đã dần bão hòa, khoảng trống lớn lại nằm ở khu vực cận đô thị và nông thôn – nơi chiếm đa số dân số nhưng còn thiếu các
kênh bán lẻ chuẩn hóa, giá cả hợp lý và đáng tin cậy. Diễn biến này tạo cơ hội để Masan phát triển mô hình minimart chuẩn hóa, đa dạng hàng hóa, đảm bảo chất lượng, qua đó mang đến
nguồn thực phẩm tươi ngon, an toàn và giá phù hợp cho mọi gia đình, đồng thời góp phần hiện đại hóa hạ tầng bán lẻ Việt Nam.

Vì vậy năm 2019, tập đoàn mua lại WinCommerce. Nhưng lúc này, doanh nghiệp lỗ hơn 2.100 tỷ đồng, biên EBITDA âm gần 15%, khiến nhiều cổ đông hoài nghi.

Đến năm 2022, Masan thực hiện thương vụ mua lại Phúc Long Heritage năm, với kỳ vọng tạo ra mô hình “WinMart + Kiosk + Tea & Coffee”. Tuy vậy thương vụ không đạt kết quả như mong đợi
khi gần 1.000 ki-ốt phải đóng cửa vì doanh thu thấp. Cùng lúc đó, tập đoàn phải đối mặt với giai đoạn phong tỏa Covid-19.

Dẫu vậy, ban lãnh đạo Masan cho rằng trong thách thức luôn có cơ hội; các mô hình nói trên vẫn chạm đúng nhu cầu thật sự của người Việt, vấn đề là tìm được công thức triển khai phù
hợp. Với ngành bán lẻ, dù WinCommerce đang lỗ nặng nhưng về dài hạn, thương hiệu này có thể đại diện cho câu chuyện người tiêu dùng Việt: không dừng ở sản xuất và xây dựng thương
hiệu, mà sở hữu các điểm bán lẻ để nắm trọn giá trị từ sản xuất, phân phối đến kết nối trực tiếp với người tiêu dùng.

Theo đại diện Masan, từ góc nhìn so sánh, quan sát các thị trường Thái Lan, Indonesia, Malaysia – nơi tỷ trọng bán lẻ hiện đại đã đạt hoặc vượt 50% tổng giá trị thị trường hàng tiêu
dùng thiết yếu, càng củng cố niềm tin rằng con đường bán lẻ tích hợp là hướng đi đúng.

Từ đây, đơn vị lựa chọn tái cấu trúc toàn diện như bước “rút lui chiến thuật” khỏi các mảng không cốt lõi để dồn lực cho mô hình sinh lời. Việc đóng cửa 1.000 ki-ốt Phúc Long
Heritage và bán mảng thức ăn chăn nuôi vì thế trở thành minh chứng cho chiến lược dám thử, dám dừng và dám tập trung. Tất cả quyết định đều dựa trên dữ liệu và được truyền đạt minh
bạch nhằm giữ tinh thần đội ngũ và niềm tin nhà đầu tư, đồng thời mở đường cho việc “tái sinh” thương hiệu ở giai đoạn sau.

Trên hành trình tái cấu trúc ấy, bước ngoặt đến vào năm 2021 khi Masan chính thức rút khỏi mảng thức ăn chăn nuôi, để tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực gần hơn với người tiêu dùng
cuối cùng như FMCG (thịt, trang trại, chế biến, bán lẻ). Trong bức tranh mới, ngành thịt được xác định là mảnh ghép trọng yếu bởi thị trường trong nước còn phân mảnh, thiếu tiêu
chuẩn và niềm tin về chất lượng. Mô hình 3F được triển khai để giải quyết tận gốc – từ thức ăn chăn nuôi đến trang trại rồi “bàn ăn” – vì chỉ khi kiểm soát toàn chuỗi, doanh nghiệp
mới tạo ra sản phẩm sạch, an toàn, giá cạnh tranh và lợi nhuận bền vững.

Sự tích hợp thêm FMCG, thịt, bán lẻ và F&B khiến mô hình vận hành phức tạp hơn, nhưng chính độ phức tạp lại trở thành lợi thế cạnh tranh: ít doanh nghiệp Việt có thể kết nối trọn vẹn
chuỗi “sản xuất – tiêu dùng – phân phối” để tạo hiệu ứng cộng hưởng. Dựa trên công nghệ và dữ liệu lớn, Masan hiểu rõ nhu cầu người tiêu dùng, từ đó tối ưu vận hành và truyền thông
thương hiệu.

Hơn nữa, trong bối cảnh lợi thế ngày càng dịch chuyển từ nhà sản xuất sang nhà bán lẻ, nơi niềm tin của người tiêu dùng được đảm bảo bởi thương hiệu bán lẻ uy tín như WinCommerce,
việc sở hữu chuỗi tích hợp giúp Masan phân bổ tài nguyên hiệu quả hơn và tránh được áp lực bị siết biên lợi nhuận từ phía nhà bán lẻ. Tình huống này phổ biến ở các thị trường phát
triển, nơi các nhà sản xuất hoặc chủ nhãn hiệu thường phải chia sẻ đáng kể lợi nhuận cho hệ thống bán lẻ để tiếp cận người tiêu dùng.

Trên trục F&B, Phúc Long được xoay sang mô hình cửa hàng flagship để thể hiện rõ giá trị thương hiệu. Đồng thời, mô hình tích hợp ki-ốt Phúc Long trong cửa hàng WinCommerce vẫn được
giữ lại, bởi sự tiện lợi và chất lượng sản phẩm là yếu tố sẽ ngày càng được người tiêu dùng ưa chuộng trong một nền kinh tế sôi động, khi quỹ thời gian cá nhân ngày càng hạn hẹp.

Trong tháng 8, Phúc Long đã nâng cấp sản phẩm và dịch vụ, khai trương cửa hàng flagship, kỳ vọng mở rộng phân khúc người dùng trẻ. Cửa hàng Phúc Long Phoenix 285 Cách Mạng Tháng Tám,
phường Hòa Hưng, TP HCM. Sự kiện đánh dấu bước đi chiến lược với ba trụ cột: làm mới không gian, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển thương hiệu gắn liền văn hóa truyền thống
nhưng mang hơi thở hiện đại.

Song song, công nghệ được đầu tư mạnh để số hóa chuỗi vận hành. Hệ thống Winare ứng dụng AI và IoT cho phép dự báo nhu cầu, quản lý tồn kho và đặt hàng chính xác hơn. Khi vận hành đã
được số hóa và tinh gọn, việc mở rộng điểm bán trở nên hiệu quả và ít rủi ro hơn.

Nhờ những bước đi nhất quán, các mảnh ghép của hệ sinh thái dần vượt khó. WinCommerce là minh chứng rõ nhất, từ một chuỗi thua lỗ với việc áp dụng kỷ luật vận hành, chuẩn hóa mô hình
minimart có điểm hòa vốn thấp nhất khu vực (xấp xỉ 7% EBITDA margin), tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tận dụng dữ liệu hội viên và công nghệ số để tối ưu.

Đến năm 2024, chuỗi bắt đầu có lãi. Trong quý III/2025, doanh thu đạt 10.544 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế trước phân bổ cổ đông thiểu số (NPAT Pre-MI) đạt 175 tỷ đồng, tăng trưởng 8,7
lần so với cùng kỳ năm trước. Trong 9 tháng đầu năm WCM ghi nhận 28.459 tỷ đồng (tăng 16,6% so với cùng kỳ) và 243 tỷ đồng NPAT Pre-MI.

Từ đầu năm đến nay, WCM mở ròng 464 cửa hàng, vượt mục tiêu cơ sở và hướng tới hoàn thành kịch bản cao vào cuối năm. Trong đó, hơn 80% tổng số cửa hàng mới đã đạt điểm hòa vốn ở cấp
độ EBITDA cửa hàng.

Đại diện đơn vị nhận định, số liệu trên góp phần củng cố vị thế của WinCommerce, là một trong những nhà bán lẻ hiện đại lớn nhất tại Việt Nam đạt hiệu quả sinh lời trên toàn hệ
thống. Con số này tạo nền tảng vững chắc để doanh nghiệp mở rộng lên 10.000 cửa hàng vào năm 2029. Mô hình được mở rộng đa định dạng, hơn 700 cửa hàng mới mỗi năm, đồng thời đẩy mạnh
chuyển đổi số để tối ưu vận hành và trải nghiệm khách hàng.

Masan MeatLife cũng liên tục duy trì đà tăng trưởng bền vững sau giai đoạn tái cấu trúc. Trong quý III/2025, Masan MEATLife (MML) đạt doanh thu 2.384 tỷ đồng, tăng 23,2% và lợi nhuận
sau thuế đạt 101 tỷ đồng, gấp gần 5,2 lần cùng kỳ, nhờ sản lượng tiêu thụ cao, chiến lược đẩy mạnh mảng thịt chế biến giá trị gia tăng. Hiệu quả hoạt động của MML được tăng cường nhờ
sự tích hợp sâu hơn với hệ thống bán lẻ WinCommerce. Hiện MML chiếm khoảng 65% thị phần nhóm sản phẩm đạm động vật tại hệ thống WCM, duy trì vị thế dẫn đầu ở cả hai phân khúc thịt
tươi và thịt chế biến. Bước tiến này giúp mô hình Feed – Farm – Food trở thành nền tảng sinh lời bền vững từ 2025.

Còn với Phúc Long Heritage, sau khi xoay trục sang cửa hàng flagship cũng cho thấy tín hiệu tích cực. Concept mới “Ủ vị tâm giao”, cùng sản phẩm cà phê Arabica và sự kết hợp khai
thác lưu lượng tại WinCommerce đã giúp thương hiệu khẳng định lại vị thế trong ngành F&B.

Theo báo cáo mới nhất, Phúc Long Heritage tiếp tục duy trì đà tăng trưởng ổn định, doanh thu đạt 516 tỷ đồng, tăng 21,2% so với cùng kỳ, được thúc đẩy bởi hiệu quả chiến dịch tái
định vị thương hiệu, mảng thực phẩm tăng trưởng tốt và sự bứt phá từ kênh giao hàng. Kết quả này cũng là mức doanh thu cao nhất từ khi chuỗi trà & cafe này được Masan hợp nhất từ đầu
năm 2022.

Những kết quả trên cũng cho thấy sự kiên định với chiến lược dài hạn đã dần mang lại “trái ngọt”. “Thay vì chạy theo lợi ích ngắn hạn, chúng tôi chọn cách đầu tư cho hạ tầng, dữ liệu
và mô hình kinh doanh có khả năng cộng hưởng. Sự bền bỉ giúp các quyết định tưởng chừng liều lĩnh thành nền tảng tạo sức bật mới cho tập đoàn”, đại diện nói.

Trong suốt quá trình tái cấu trúc, Masan luôn đặt kỷ luật và minh bạch lên hàng đầu. Ngay cả khi kết quả chưa rõ ràng, tập đoàn vẫn duy trì niềm tin của cổ đông và nhân sự bằng cách
công bố số liệu, giải thích nguyên nhân và định hướng tiếp theo. Câu chuyện chiến lược được chia sẻ đều đặn để mọi người hiểu rằng những khoản đầu tư chưa tối ưu cũng là một phần của
tinh thần “keep going”, trong khi mục tiêu cuối cùng vẫn không thay đổi: trở thành nền tảng tiêu dùng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Nhìn lại 5 năm tái cấu trúc, đại diện Masan cho biết bài học lớn nhất rút ra chính là tái cấu trúc không chỉ nhằm mở rộng quy mô, mà còn là sự cân bằng giữa tham vọng và kỷ luật.
Điều đó đồng nghĩa với việc sẵn sàng thoái vốn khỏi các mảng không cốt lõi, xử lý nghĩa vụ ngoài bảng cân đối để tập trung xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng – bán lẻ bền vững hơn.
Trong giai đoạn tới, Masan lựa chọn mở rộng theo chiều sâu, tập trung mở rộng mô hình kinh doanh mạng lưới – thị phần chi tiêu – hội viên theo hướng có lợi nhuận, với số hóa toàn
diện và tự động hóa vận hành là mảnh ghép chiến lược cuối cùng. Cụ thể, doanh nghiệp ưu tiên củng cố và nâng cao chất lượng trải nghiệm khách hàng tại từng điểm chạm của hệ sinh thái
thay vì dàn trải sang các lĩnh vực ngoài lõi. Đích đến là nền tảng tích hợp tiêu dùng – bán lẻ – công nghệ đúng nghĩa, nơi người tiêu dùng có thể tìm thấy đầy đủ nhu cầu thiết yếu
hàng ngày, từ FMCG, thịt mát, rau củ trong mạng lưới bán lẻ hiện đại đến đồ uống F&B.

Chiến lược tập trung này cũng giúp tạo ra sức mạnh hợp lực: dữ liệu khách hàng được kết nối xuyên suốt, chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả hơn và giá trị mang đến cho người tiêu dùng
ngày càng trọn vẹn. Khi nền tảng đã đủ vững, Masan sẽ mở rộng theo chiều rộng một cách chọn lọc, chỉ bước vào những ngành hoặc dịch vụ tiêu dùng có khả năng cộng hưởng với hệ sinh
thái hiện tại.

Theo đại diện tập đoàn, để đảm bảo vừa tăng trưởng quy mô vừa duy trì lợi nhuận bền vững,trước hết, Masan tập trung gia tăng “wallet share” – gia tăng thị phần chi tiêu bằng cách
nâng cấp chất lượng sản phẩm, mở rộng tiêu dùng ngoài gia đình và tăng cường mô hình “Point-of-Life”- Điểm chạm cuộc sống, để đáp ứng trọn vẹn nhu cầu thiết yếu. Song song, mạng lưới
bán lẻ sẽ mở rộng lên 10.000 cửa hàng hiện đại và 70.000 điểm bán truyền thống đối tác, cùng mục tiêu phát triển 30–50 triệu hội viên Win để kết nối trực tiếp với người tiêu dùng.
Chuỗi cung ứng được thiết kế linh hoạt, vận hành theo thời gian thực để đáp ứng nhanh nhu cầu và tối ưu chi phí.

Chương trình Hội viên WiN, hiện có 11 triệu thành viên, đang chuyển mình từ nền tảng khuyến mãi tập trung vào hàng tươi sống thành hệ sinh thái khách hàng thân thiết toàn diện, tích
hợp dịch vụ tài chính, tiêu dùng và phong cách sống do Masan phát triển. Không dừng ở chức năng tích điểm, chương trình này còn trở thành kênh kết nối trực tiếp giữa thương hiệu và
người tiêu dùng, giúp các nhãn hàng giao tiếp, giới thiệu sản phẩm mới và cá nhân hóa ưu đãi hiệu quả hơn. Cuối cùng, Masan tiếp tục đẩy mạnh số hóa, ứng dụng AI và Machine Learning
nhằm nâng cao năng suất và tạo sức bật cho toàn bộ hệ sinh thái.